# Subconscious Impact De kracht van onzichtbare invloed - Site: https://www.subconsciousimpact.com/ ## Vraag twee keer: “Hoe bedoel je dat?” en maak een wereld van verschil - Link: https://www.subconsciousimpact.com/vraag-twee-keer-hoe-bedoel-je-dat-en-maak-een-wereld-van-verschil/ - Published: 2026-10-13T11:35:36+02:00 - Author: webmast3r Genieke Hertoghs is keynotespreker, trainer en auteur. Je kunt haar kennen van de boeken _Van Sabotage naar Succes_, _Impact; de kracht van onzichtbare invloed_ en _Don’t push me_. Ze is gedachtemoeder en medeoprichter van het opleidingsbureau Subconscious Impact, een concept dat de diepgaande invloed van het onbewuste brein op communicatie en gedrag verkent. Dit artikel verscheen op het Rijksportaal van de [Rijksoverheid](https://www.rijksoverheid.nl/). ### Wat is “communiceren met impact” nu eigenlijk? Genieke Hertoghs: ‘Als auditor wil je graag de ander wijzen op een kans of behoeden voor een fout. Jij ziet een inconsistentie die opgepakt moet worden, maar de klant ziet daar de ernst niet zo van in. Waarom doet de ander niet gewoon wat jij zegt?’ ‘De titel “Communiceren met impact” speelt in op die behoefte. Hoe attendeer je klanten op bevindingen, risico’s en/of verbeterpunten, op een manier dat ze het je in dank afnemen? Vaak zie je dat gesprekspartners onbewust denken: “Oh, daar is de auditor. Wat is er nu weer niet goed?” Daardoor kun jij als auditor het idee hebben dat je niet jouw waarde kunt laten zien. Dat heeft alles te maken met het onbewuste brein van je gesprekspartner: het gaat erom dat je in verbinding komt met de ander. Tijdens de trainingen kijken we naar je professionele grondhouding en hoe je twee waarheden – die van jezelf en van de ander – kunt samenbrengen tot één sterke, nieuwe waarheid.’ ### Je bent spreker, trainer en grondlegger van het gedachtegoed achter Subconscious Impact. Hoe ben je daarin beland? ‘In 2004 werd ik gevraagd voor een tweekoppige directie. De mededirecteur was een superlieve dame, maar ze leek weinig op mij. Daardoor had ik het idee dat het wel eens lastig samenwerken zou kunnen worden. Maar hoe beperkt was mijn blik. Het was Harrie van den Berg, medegrondlegger van ons gedachtegoed, die mij liet zien dat ik een enorme blinde vlek had. Hij had zich 35 jaar verdiept in het onbewuste brein. Hij veranderde iets waardoor ik waarderend naar haar ging kijken: ik zag dat we allebei de halve waarheid hadden en dat we door onze verschillen samen juist ijzersterk waren.’ Ook bij auditors zie je die twee waarheden: jouw waarheid en de klantwaarheid. Je hebt ze allebei nodig om samen verder te komen. En als je de waarheid van de ander echt waarderend gaat onderzoeken, dan rolt daar nog wel eens een verrassend nieuwe uitkomst uit!’ > Vaak zie je dat gesprekspartners onbewust denken: “Oh, daar is de auditor. Wat > is er nu weer niet goed?” Daardoor kun jij als auditor het idee hebben dat je > niet jouw waarde kunt laten zien. ### Hoe werkt het gedachtegoed? ‘Meestal staat ons onbewuste brein aan: dat is systeem 1, je automatische besliscentrum. Daardoor heeft jouw gesprekspartner – zonder dat je nog iets gedaan of gezegd hebt– al bepaald hoeveel waarde hij jou toeschrijft. Dat noemen we ook wel de perceptiepiramide: waar ziet mijn gesprekspartner mij onbewust? En nog belangrijker: wat kan ik doen om die onbewuste perceptie te veranderen? Hoe hoger je je in de piramide komt, des te meer je niet alleen gevraagd, maar ook ongevraagd advies kunt geven. Bovendien wordt dat advies ineens wél gewaardeerd. Ja, ook dat ongevraagde.’ ### Hoe kun je die onbewuste perceptie veranderen? ‘Als we onze invloed willen vergroten, gaan we vaak pushen. Wat gebeurt er? Als we iemand overtuigen, gaan we ervan uit dat diegene logisch en rationeel denkt. Dat is systeem 2. Alleen staat systeem 2 bijna nooit aan, maar juist systeem 1, het automatische besliscentrum. Terwijl wij de ander met ratio proberen te overtuigen, beslist de ander juist op basis van emotionele drijfveren in het onbewuste brein wat hij van ons en ons advies vindt. Doordat wij tegelijkertijd steeds meer, vaker en harder pushen vanuit onze eigen waarheid, maken we onszelf steeds minder populair bij de ander. De ander schrijft ons af, als professional en misschien wel als mens. Als we daar lang genoeg mee doorgaan, gaat de ander ons uit de weg.’ ‘Tegenover push staat pull. Als je pullt, onderzoek je de waarheid van de ander. Ook als die jou totaal niet aanstaat! Alleen ons bewuste brein kan twee ogenschijnlijk tegenstrijdige waarheden vasthouden en zien: hé, er mag een nieuwe waarheid náást de mijne! Als het je lukt om de waarheid van je gesprekspartner te onderzoeken, centraal te stellen en even waardevol te vinden als je eigen waarheid, ontstaat er verbinding en schiet je omhoog in de perceptie van toegevoegde waarde. De ander ervaart onbewust eerlijkheid, vertrouwen en waardering, en zal dat aan jou toeschrijven. Hoe meer je stijgt op die perceptiepiramide, des te groter de veranderbereidheid van je gesprekspartner is. ### Dat klinkt makkelijker dan het lijkt…? ‘Als mensen voor het eerst in de sessies komen, vinden ze het inderdaad logisch en vanzelfsprekend klinken. En het werkt prima op het moment dat er geen tijdsdruk is. Maar als er wél tijdsdruk is en je gesprekspartner tegenover je staat, dan zijn we vaak niet meer in staat om waarderend in de waarheid van de ander te pullen.’ ### Hoe oefen je daarmee? ‘De één is ervoor geboren, de ander worstelt met zichzelf. Zo beginnen sommige deelnemers gewoon thuis aan de keukentafel en nemen het vervolgens mee in hun werk. Ook tijdens de sessies oefenen we in veilige groepjes. Het sterke van de training bij de ADR, vind ik dat het wordt gefaciliteerd om dit toe te passen in je werkomgeving en dat er de veiligheid is om successen – en ook wat minder goed gaat – met elkaar te delen. Ik vind het ook mooi dat auditors het serieus nemen en echt durven te delen wat het ze brengt. Niet alleen in werkcontext, maar ook privé.’ ### Marion de Witte en jij geven deze training op alle niveaus van de leerpaden: starter, auditor, senior auditor en auditmanager. Waar ligt de focus per leerpad? ‘Bij de junior auditor en auditor richten we meer op beïnvloeding en hoe je conflicten kunt voorkomen. Hoe blijf je overeind staan in een gesprek? We oefenen met basale pull-technieken om voor elkaar te krijgen wat je wilt. Met de auditmanagers focussen we meer op het samenbrengen van twee waarheden en de perceptiepiramide. Waar ziet mijn gesprekspartner mij op die piramide? Hoe kan ik stijgen? Dat vraagt om zelfreflectie en inzicht wat jij kunt doen. Ga maar eens na bij jouw gesprekspartners waar je denkt op de perceptiepiramide te staan.’ ### Daarnaast verzorg je ook het aanvullende auditmanager plus-programma. ‘De eerste drie leerlijnen gaan vooral over technieken waarmee je je invloed kunt vergroten en werkt naar een gelijkwaardige samenwerking. Het auditmanager plus-programma richt zich meer naar binnen: hoe zit ík in elkaar, hoe kijk ík naar de ander en hoe kan ik mezelf daarin ontwikkelen? Ook hebben auditmanagers vaak een team onder zich, dus het focust ook op leiderschap.’ ### De ADR bevindt zich in een veranderopgave. Waarom is communiceren met impact juist belangrijk in deze veranderopgave? ‘Het is een taal die alle auditors bij de ADR nu ontwikkelen. Als iedereen deze taal spreekt, wordt het een gemeenschappelijke taal. Dat heeft onmiddellijk effect op hoe je met elkaar omgaat. We merken ook steeds meer hoe dit z’n weerslag heeft in cultuur onderling. Een afsplitsing zorgt er ook voor: hoe gaan wij verder? Wat is de nieuwe ADR? Dit sijpelt heel mooi door in hoe verhouden we ons dan onderling tot elkaar. Hoe communiceren we onderling met elkaar?’ ### Voor alle collega’s die dit artikel lezen en de training nog niet gevolgd hebben: wat kunnen we vandaag anders doen om impact te maken? ‘Als je iets hoort waar je het niet mee eens bent, vraag dan twee keer: “Hoe bedoel je dat?” Dan heb je de eerste winst al te pakken. Je stelt namelijk de waarheid van de ander centraal, waardoor de ander zijn beeld over jou verandert. Wil je nog een stapje verder? Bevestig dan wat de ander zegt met “ja” en “oke”. Je creëert zo veiligheid in het onbewuste brein van je gesprekspartner waardoor die zich uitgenodigd voelt om meer te delen over wat hij écht denkt of vindt.’ ## ‘Het eigen gelijk moet kost wat kost beschermd worden’ - Link: https://www.subconsciousimpact.com/het-eigen-gelijk-moet-kost-wat-kost-beschermd-worden/ - Published: 2026-09-26T11:19:09+02:00 - Author: webmast3r **Genieke te gast in de podcast van DenkProducties: **Denktank #161. _Genieke Hertoghs over beïnvloeden: waarom overtuigen vaak averechts werkt_ We denken graag dat we openstaan voor andere ideeën. Maar zodra iemand iets zegt wat botst met onze eigen overtuigingen, gebeurt er iets anders: ons onbewuste brein schiet in de verdediging. Genieke Hertoghs is medeoprichter van opleidingsbureau Subconscious Impact en auteur van onder andere _Don’t Push Me_ en _Van sabotage naar succes_. Ze laat zien hoe ons onbewuste brein samenwerking kan saboteren én hoe je mensen wél in beweging krijgt.  Je hoort onder andere: * Waarom je onbewuste brein continu op zoek is naar bevestiging van het eigen gelijk * Waarom harder overtuigen juist méér weerstand kan oproepen * Hoe je met ‘pullen’ eerst aansluiting vindt bij de waarheid van de ander * Wanneer je juist wél moet pushen * Hoe je ervoor zorgt dat mensen zélf gaan nadenken over een ander perspectief Een praktisch gesprek over beïnvloeden, weerstand, samenwerking en de stille saboteur in ons eigen brein. ## Het onbewuste brein bepaalt hoe we communiceren en samenwerken - Link: https://www.subconsciousimpact.com/het-onbewuste-brein-bepaalt-hoe-we-communiceren-en-samenwerken/ - Published: 2026-08-18T10:35:00+02:00 - Author: webmast3r **Gedragsexpert Genieke Hertoghs legt uit hoe automatische denkpatronen onze samenwerking sturen – en wat nodig is om je daar bewust van te worden.** Communicatie en samenwerking verlopen grotendeels onbewust. Volgens gedragsexpert en auteur Genieke Hertoghs is dat de reden waarom teams keer op keer in dezelfde patronen vastlopen. Ze weet als geen ander hoe bepalend die onbewuste sturing is: pas na een lange zoektocht kwam ze zelf uit op de overtuiging dat zij zelf oké is– met haar kwaliteiten en tekortkomingen – en de ander ook. Aan de basis daarvan staat een onderwerp waar ze nooit over uitgepraat raakt: de manier waarop ons bewuste en onbewuste brein ons gedrag sturen. **Sterker samenwerken in Communicatieteams **Op 1 oktober 2026 tijdens [de inspiratiedag Sterker samenwerken in communicatieteams](https://www.logeion.nl/alle-bijeenkomsten/sterker-samenwerken-in-communicatieteams/)( georganiseerd door Logeion) vertaalt Genieke haar kennis naar gedrag in teams. Hoe doorbreek en borg je patronen? Hoe krijg je een gezamenlijke beweging in een team, waardoor een team (nog) beter gaat presteren. Genieke is één van de inspirerende sprekers die we voor deze dag hebben geboekt. ## Het bewuste en onbewuste brein Om te begrijpen hoe die onbewuste sturing werkt, grijpt Hertoghs terug op het werk van psycholoog Daniel Kahneman, die onderscheid maakt tussen twee breinsystemen. Systeem 1, het onbewuste, is de razendsnelle autopilot die dagelijks zo’n 30.000 tot 100.000 beslissingen voor ons neemt, op basis van alle informatie die op dat moment voorhanden is. Dat systeem bespaart energie en voelt comfortabel, maar maakt ook voortdurend fouten: aannames, veronderstellingen en cognitieve biases liggen op de loer. Systeem 2, het bewuste, trage en rationele breinsysteem, zetten we liever niet aan– het kost energie en vraagt focus. Toch is dat systeem wel in staat om rationeel en analytisch af te wegen en te besluiten op basis van alle beschikbare informatie. Het kan zelfs actief op zoek gaan naar informatie die nog ontbreekt, maar wel nodig is om een goed besluit te nemen. Het overgrote deel van de tijd heeft ons onbewuste brein de touwtjes in handen, vertelt Hertoghs. Dat systeem heeft de neiging het eigen gelijk te bevestigen met een confirmation bias. Worden we geconfronteerd met een ander geluid, dan keert het onbewuste brein zich af van dat verschil door het eigen gelijk te verdedigen.“ Met ons bewuste brein kunnen we zien dat een afwijkend perspectief voeding is die ons rijker maakt. Helaas zetten we dat breinsysteem niet zo vaak aan…”, zegt Hertoghs. ![](https://www.subconsciousimpact.com/wp-content/uploads/2026/08/Het-onbewuste- brein-bepaalt-hoe-we-communiceren-en-samenwerken-–-Genieke-Hertoghs-Subconscious- Impact-Genieke.com_-1024x597.png) ## Waarom hardnekkige patronen zo lastig te doorbreken zijn Gedragspatronen in teams zijn vaak hardnekkig, en dat is volgens Hertoghs geen toeval. Het onbewuste brein verkiest snelheid, comfort en bevestiging van het eigen gelijk– en dat systeem regeert het grootste deel van de dag. Onbewust gedrag geeft bovendien een goed gevoel: het laat dopamine vrijkomen. Onze eigen visie en ons eigen gedrag voelen daardoor al snel als de enige waarheid. Dat zorgt voor oogkleppen en gedoe tussen mensen. Onbewust ijken we voortdurend opnieuw wie er gelijk heeft en hoe we ons tot elkaar verhouden: groter, kleiner, belangrijker, minder belangrijk. De verschillen tussen mensen zien, waarderen en voeden met het bewuste brein is volgens Hertoghs overduidelijk de juiste route – maar die kost energie, voelt oncomfortabel en werkt traag. “We doen dat dan ook liever niet en schieten graag terug in de onbewuste groef van onze eigen onbewuste programmering”, zegt ze. ## Nieuw gedrag verankeren Patronen doorbreken is één ding, ze ook verankeren is een tweede, stelt Hertoghs. Het begint volgens haar met handelingsperspectief: je ergens bewust van worden is stap één, er vervolgens bewust naar handelen is stap twee. In haar nieuwe boek Van Sabotage naar Succes nodigt ze mensen uit om waarderend de verschillen in elkaar op te zoeken en die samen te smeden tot een gemeenschappelijk en bewust doel. Vanuit dat doel bepaal je samen welke acties, taken en handelingen nodig zijn om het te bereiken. De borging zit voor een deel in de mensen zelf: herhaal je een nieuwe, bewuste werkwijze vaak genoeg, dan landt die in het onbewuste systeem 1 en gaat hij daar automatisch voor je werken. Daarnaast is het volgens Hertoghs relevant om een andere manier van borging te regelen. Dit kan door een ‘geweten’ te kiezen: iemand in of naast het team die continu monitort, spiegelt en aankaart. Dat hoeft niet per se de leidinggevende te zijn, al is diens commitment wel ondersteunend – net als een cultuur van daadkracht, gelijkwaardigheid en lerend vermogen. Dat brengt ook fundamentele randvoorwaarden in beweging: waarop belonen we, en wat doen we met KPI’s die tijd en energie opslurpen? ## Advies aan communicatieprofessionals Voor communicatieprofessionals die dagelijks nieuwe ideeën proberen te laten landen maar op weerstand stuiten, heeft Hertoghs een duidelijk advies: “Stop met duwen vanuit je eigen gelijk. Zoek de mensen op die het minst op je lijken. Zie dat zij alles in zich hebben wat bij jou ontbreekt of sterker vertegenwoordigd mag worden– ja, óók diegene waarvan je nu denkt: blegh.” Zodra je bewust verschillen tussen mensen gaat verkennen en waarderend een podium geeft, registreren mensen dat onbewust, legt ze uit. Ze gaan je meer waarde toedichten en je komt beter in positie. Dat brengt je in staat om je verbindende rol als communicatieprofessional steviger te ontwikkelen. --- Dit blogbericht verscheen ook op de website van Logeion. > [Het onbewuste brein bepaalt hoe we communiceren en samenwerken](https://www.logeion.nl/kennis/gedragsbeinvloeding/het-onbewuste-brein-bepaalt-hoe-we-communiceren-en-samenwerken/) ## Gratis download: hoofdstuk ‘Polariteit – het bewuste goud in organisatiecultuur’ - Link: https://www.subconsciousimpact.com/maak-kennis-met-van-sabotage-naar-succes-download-gratis-een-hoofdstuk/ - Published: 2026-08-10T13:02:48+02:00 - Author: Subconscious Impact Maak kennis met het boek ‘Van sabotage naar succes: het beste van twee breinsystemen aan het werk’ van Genieke Hertoghs. ### Download hoofdstuk van Van Sabotage naar Succes * Naam * Voornaam Achternaam * E-mailadres* ![boek Genieke Hertoghs - Van Sabotage naar Succes cover mockup](https://www.subconsciousimpact. com/wp-content/uploads/2026/03/boek-Genieke-Hertoghs-Van-Sabotage-naar-Succes-cover- mockup.jpeg) ## Incompany opleiding en training _Zit er meer in je team dan er nu uitkomt? Of loopt je team vast?Zoek je naar eigenaarschap, verantwoordelijkheid en motivatie op de juiste plaats? De inzichten uit _Van Sabotage naar Succes_ zijn ook beschikbaar als incompany traject. In maatwerktrainingen, leergangen en teamsessies vertalen we het model direct naar de praktijk van jouw organisatie: van het herkennen van PLICHT- en WENS-dynamieken in teams tot het formuleren van bewuste doelen die mensen écht in beweging brengen. Geschikt voor directies, leidinggevenden en teams die toe zijn aan een wezenlijke stap. Neem contact op voor de mogelijkheden. [Informatie aanvragen →](https://www.subconsciousimpact.com/boek-van-sabotage-naar-succes/van-sabotage-naar-succes-afbeeldingen/#informatie) ## Luisteren is niet genoeg - Link: https://www.subconsciousimpact.com/luisteren-is-niet-genoeg/ - Published: 2026-07-18T21:33:43+02:00 - Author: webmast3r _Waarom zelfs de best ontwikkelde luistervaardigheid je maar tot de buitenste laag brengt_ Sla een boek over leiderschap open, luister naar een keynote of scroll door je tijdlijn, en de kans is groot dat je het tegenkomt: ‘luister nou eens echt’. Het is uitgegroeid tot een belangrijke leiderschapsdeugd van dit moment. De goede leider is niet meer degene die het hardst roept, maar degene die ruimte geeft. En terecht. Als reactie op decennia van zenden, overtuigen en het eigen gelijk halen is ‘luisteren en ruimte geven’ een verademing. Laat ik eerlijk zijn over wat luisteren wél doet, want dat is niet niks. Wie luistert, pusht niet vanuit de eigen belevingswereld. Wie luistert, geeft aandacht, en de ander voelt zich daardoor gezien. Onder een goed luisterend oor ligt bovendien een echte diepte: de motieven, emoties en overtuigingen die het gedrag van je gesprekspartner sturen. Luisteren kan die diepte zeker aanraken. Dan moet je wel een goed getrainde luisteraar zijn. Ik kom ze niet vaak tegen… Ik wil er iets cruciaals aan toevoegen. Er is nog meer als je de breinsystemen van Kahneman betrekt in het achterliggende doel van luisteren. En nee, met luisteren bedoel ik niet de karikatuur van de zwijgende leider die (nu eindelijk eens) z’n mond houdt en knikt. Ook als je (denkt dat je) écht luistert loop je het risico om in de kern reactief te blijven: jij wacht af wat de ander uit zichzelf aanreikt. ![](https://genieke.com/wp-content/uploads/2026/07/Luisteren-is-niet-genoeg.png) **Luisteren haalt vaak op wat mensen zelf al weten** Hier zit de eerste winst. Als jij luistert, hoor je wat je gesprekspartner uit zichzelf vertelt. En wat vertellen mensen uit zichzelf? Precies datgene wat vrij beschikbaar ligt in hun onbewuste brein. De autopilot. Systeem 1, om het in de taal van Kahneman te zeggen. Denk aan de buitenste laag van iemands belevingswereld: wat iemand doet, welk project op de rails staat en welk niet. Zolang het niet veilig genoeg voelt om een diepere laag prijs te geven, hoor je je gesprekspartner uitwijken naar de ‘we’- of de ‘het’- vorm: ‘we werken aan…’, ‘Het is zo dat we ons best doen om…’, ‘het is soms best lastig om…’. Het onbewuste brein houdt de persoonlijke laag zorgvuldig achter de hand. Die diepere lagen komen met enkel luisteren dus vaak niet naar boven. Hóe iemand naar iets kijkt, welke emotie eronder zit, welk belang of welke overtuiging de motor is van gedrag: die waarden liggen verstopt. Vaak zelfs voor de persoon zelf. Om ze eruit te halen moet er iets gebeuren wat luisteren minder doet: actief podium geven in een veilige setting, zodat de ander met het bewuste brein gaat antwoorden en een diepere laag van de belevingswereld met je deelt. Het resultaat van luisteren is dus dat je overlaat aan de ander wat die met jou deelt: de veilige feiten en meningen die voorhanden zijn. Dat is precies het probleem met luisteren als te ontwikkelen kwaliteit: het levert geen nieuwe laag op, ook niet voor je gesprekspartner zelf. Je bevestigt vooral wat er al lag. > De leider die het bij luisteren laat, hoort vooral wat iedereen toch al wist. **Het onbewuste brein bepaalt hoe diep je mag komen** En dan de tweede en belangrijkere reden. Voordat iemand jou ook maar iets toevertrouwt, heeft het onbewuste brein van die persoon allang een beslissing genomen: is het hier veilig? Kan ik deze persoon iets geven wat ik normaal voor me houd? Die inschatting maakt het onbewuste brein razendsnel, zonder ratio, zonder logica( 95 tot 98 procent van de tijd staat dat systeem aan). Voel je je niet veilig, dan sluit je onbewust de deur naar de diepere lagen. Je merkt het aan de taal: mensen praten dan niet over zichzelf in de ‘ik’-vorm, maar wijken uit naar ‘je’. Denk aan de voetballer die in de rust wordt geïnterviewd: ‘Je merkt dat het lastig is om de voorsprong van de tegenstander in te lopen…’. De taal van iemand die zich niet veilig genoeg voelt om écht iets persoonlijks te delen. Hier wringt het met de luister-skill. De stille, oordeelvrije luisteraar denkt veiligheid te bieden door níks te doen. Ik geef toe: een prachtige kwaliteit in een wereld waarin we elkaar plat pushen vanuit ons eigen perspectief. Ik wil daar toch tegenin brengen dat iemand die zwijgend naar je verhaal luistert, voor het onbewuste brein van de verteller nauwelijks te peilen is: ‘Hoe landt mijn verhaal? Wat vindt de ander ervan? Heb ik draagvlak of niet?’. Bij gebrek aan signalen (als je echt enkel en alleen luistert) labelt het onbewuste brein het gesprek eerder als onveilig dan als veilig. En dan gaat de diepere laag juist op slot. Nog een belangrijke: wie zwijgt, zwijgt vaak helemaal niet. Ons lichaam reageert non-verbaal op alles wat niet overeenkomt met onze eigen belevingswereld. We trekken onze wenkbrauwen fractioneel op, een mondhoek gaat omlaag, we deinzen iets terug. Wij hebben het niet in de gaten, maar het onbewuste brein van de ander pikt die micro-oordelen feilloos op en trekt zijn conclusie. Dáárom is oordeelvrije support geen trucje maar noodzaak. Veiligheid ontstaat niet uit stilte, maar uit actieve, warme support: de kleine ‘ja’, ‘ok’, die je onder de woorden van de ander plakt. Niet als techniek, maar als voortdurend signaal: het is veilig, ik ben in verbinding, ik luister naar je. Wat je ook zegt. Interessant genoeg registreert het bewuste brein die support niet. Ze landt precies daar waar het ertoe doet: in het onbewuste en automatische breinsysteem. Pas als die veiligheid er is, durft iemand een diepere laag van de belevingswereld te delen. **Waarom afwachten niet werkt** En dan is er nog een reden waarom basaal luisteren niet voldoende is. We doen vaak alsof er één universele mens tegenover ons zit die, mits je maar goed genoeg luistert, wel zijn hart zal luchten. Maar mensen verschillen enorm in hoe makkelijk ze überhaupt bij hun eigen diepere lagen kunnen. De ene mens is extravert en denkt hardop; die formuleert z’n beleving al pratend. De ander is introvert en heeft eerst stilte en tijd nodig om binnen te kijken voordat er ook maar iets naar buiten komt. De ene heeft moeiteloos toegang tot het eigen gevoel; de ander merkt pas dat er een emotie speelt op het moment dat hij naar iemand snauwt, en heeft daarna nog bewuste denktijd nodig om te benoemen wélke emotie dat eigenlijk was. En dan schrijft de onbewuste programmering van veel mensen ook nog voor dat emoties in een zakelijke context niet passen: ‘Laten we het wel professioneel houden!’ Praten over inhoud voelt veilig; praten over beleving voelt spannend of zelfs bedreigend. Precies daarom is ruimte geven door enkel te luisteren naast een neutrale, respectvolle houding, vooral een vaardigheid die het toeval z’n werk laat doen. Wie alleen luistert, laat de introvert zwijgen. Laat de gevoelsvermijder aan de oppervlakte. En laat iedereen rustig blijven waar het bekend en comfortabel is. En zo bevestig je, opnieuw, precies wat er toch al lag. Wat de ander nodig heeft, is niet meer ruimte om te zwijgen, maar een actieve uitnodiging om te spreken. **Actief uitnodigen: eerst veiligheid, dan diepte** Wat werkt in mijn optiek? Actief uitnodigen in een volgorde die beide breinsystemen recht doet. De eerste beweging is er een die luisteren minder snel maakt: je creëert bewust veiligheid en verbinding in het onbewuste brein. Je start met een vraag in de buitenste, veilige laag van de belevingswereld en je geeft royaal support, oordeelvrij, juist als je iets hoort waar je het niet mee eens bent. De ander ervaart daardoor onbewust: hier mag ik zijn, hier word ik niet veranderd, hier is het veilig genoeg om mijn kaarten te tonen. Zonder deze beweging blijft alles wat volgt oppervlakkig. Pas dan komt de tweede beweging: je vraagt door totdat het bewuste brein aangaat. De verleiding is groot om nu te pushen vanuit je eigen belevingswereld, of om autobiografische vragen te stellen (‘goh, dat had ik ook eens…’). Doe dat niet. Stel oordeelloze, simpele vragen. Alsof je een marsmannetje bent dat voor het eerst op aarde landt en oprecht niets aanneemt: ‘Hoe kijk je daarnaar?’, ‘Hoe bedoel je dat?’, ‘Hoe belangrijk is dat voor je?’, ‘Wat betekent dat voor jou persoonlijk?’. Zorg dat je die vragen zó vaak herhaalt dat ze in je eigen onbewuste brein landen; dan hoef je er niet meer over na te denken en houd je ruimte over om echt te luisteren naar het antwoord. Zulke vragen zijn niet snel te beantwoorden, want de ander heeft de diepere lagen van de eigen belevingswereld vaak zelf niet scherp. Je ziet het direct als je zo’n vraag stelt: de ogen gaan uit contact, omhoog of dicht, het gesprekstempo zakt, de mimiek verzacht, het lichaam ontspant, en de woorden komen (met minder kracht) uit systeem 2, het bewuste brein. Dat systeem werkt 250.000 keer trager dan de autopilot. Precies dáár, in die trage, kwetsbare formulering, wordt de diepe en meer relevante laag geconstrueerd én gedeeld. De laag die er met alleen luisteren nooit uit was gekomen. **Echte verbinding vraagt om beide systemen** Echte verbinding vraagt dat je beide breinsystemen bedient. Eerst het onbewuste geruststellen, dan het bewuste uitnodigen. Dat is een actieve, doelbewuste beweging. Dus ja: luister alsjeblieft. De leider die het daarbij laat, hoort vooral wat iedereen toch al wist. ## ‘We saboteren samenwerking zonder dat we het doorhebben’ - Link: https://www.subconsciousimpact.com/we-saboteren-samenwerking-zonder-dat-we-het-doorhebben/ - Published: 2026-07-13T09:08:33+02:00 - Author: webmast3r Waarom blijven teams hangen in dezelfde discussies? Waarom lijken collega’s elkaar soms eerder tegen te werken dan vooruit te helpen? Volgens beïnvloedingsexpert Genieke Hertoghs ligt de oorzaak niet zozeer in onwil, maar in ons onbewuste brein. In de nieuwste aflevering van De Boekenpraktijk is Hertoghs te gast naar aanleiding van haar nieuwe boek [Van sabotage naar succes](https://www.subconsciousimpact.com/product/van-sabotage-naar-succes-boek/). In dit boek laat Hertoghs zien hoe we onszelf én elkaar voortdurend saboteren, zonder dat we het doorhebben: ‘Dat is het sabotagegedeelte. We saboteren een stukje in onszelf omdat we meestal maar één dominante stijl hebben die ons op de plaats houdt. En tegelijkertijd saboteren we in een samenwerking de andere voorkeur of het andere geluid. Dat gebeurt zo snel dat het kwaad al geschied is en je tegenover elkaar komt te staan.’ ## Twee motivatiestijlen, één blinde vlek Volgens Hertoghs ligt onder veel samenwerking één van twee motivatiestijlen: **plicht** of **wens**. De één richt zich vooral op verantwoordelijkheid, risico’s voorkomen en uitvoeren. De ander op kansen, vernieuwing en mogelijkheden. Beide zijn onmisbaar, maar wanneer één stijl dominant wordt, ontstaat er gemakkelijk frictie. Hertoghs: ‘De plicht ziet al snel: wat kan er misgaan? De wens kijkt juist naar: wat zou er allemaal mogelijk zijn? Ze zijn allebei even handig én even onhandig. Het probleem ontstaat wanneer we gaan denken dat onze manier de enige juiste is.’ Waarom dat gebeurt, heeft alles te maken met de manier waarop ons brein werkt: ‘ Het onbewuste brein wil veilig blijven. Alles wat aansluit bij de eigen manier van kijken en de eigen programmering mag binnen. Maar alles wat daarvan afwijkt, moet geweerd worden. Als je daar vaak genoeg op drukt, gaan we elkaar steeds minder sympathiek vinden. We zien niet meer dat die ander juist het stukje goud heeft dat we zelf missen.’ Diezelfde mechanismen ziet Hertoghs niet alleen terug in organisaties, maar ook in maatschappelijke discussies en politieke polarisatie. ## Van push naar pull De oplossing ligt volgens Hertoghs niet in nóg beter overtuigen, maar juist in nieuwsgierig worden naar de ander. Niet **push** – uitleggen, overtuigen en zenden – maar **pull: nieuwsgierig onderzoeken hoe de ander naar dezelfde werkelijkheid kijkt.** Hertoghs:‘ Als we bezig zijn met overtuigen van ons eigen gelijk, dan houden we een gigantische blinde vlek in stand. Die ander heeft altijd een waarheid die ertoe doet. Op het moment dat je die waarheid naast die van jezelf kunt zetten, ontstaat er ruimte om samen verder te komen.’ Daar hoort ook een andere manier van leidinggeven bij. Hertoghs introduceert daarvoor het begrip **bewust doel**: een gezamenlijk eindbeeld waarin de realiteitszin van plicht en de verbeeldingskracht van wens samenkomen. ‘Ik denk dat het leiderschap van de toekomst is om alle verschillen tussen mensen podium te geven. Om die te ontsluiten en te gebruiken om met al dat verschil daadwerkelijk het verschil te maken. Als je met je bewuste brein het goud van beide motivatiestijlen weet te combineren, dan ontstaat er iets wat ons daadwerkelijk verder helpt.’ Dit artikel hoort bij de _[De Boekenpraktijk](https://www.managementboek.nl/magazine/podcast/23393/genieke-hertoghs-we-saboteren-samenwerking-zonder-dat-we-het-doorhebben)_, een podcast van Managementboek. ![](https://www.subconsciousimpact.com/wp-content/uploads/2026/07/‘We-saboteren- samenwerking-zonder-dat-we-het-doorhebben-Genieke-Hertoghs-Managementboek-wide-scaled. jpg) ## Het beste van twee breinsystemen aan het werk - Link: https://www.subconsciousimpact.com/het-beste-van-twee-breinsystemen-aan-het-werk-2/ - Published: 2026-06-29T10:22:00+02:00 - Author: Subconscious Impact Het verschil dat je in je team probeert glad te strijken, is precies waar je potentieel zit Dit artikel van Genieke Hertoghs werd ook gepubliceerd op [ManagementSite](https://www.managementsite.nl/twee-breinsystemen-aan-het-werk) De vergadering: de ene helft van het MT ziet kansen, schetst lonkende perspectieven, wil door. De andere helft ziet risico’s, vraagt om analyses, wil eerst de uitvoering van het vorige plan op orde. Aan het eind van de vergadering is er gepolderd, een compromis geformuleerd waar mensen een hard hoofd in hebben en gaat iedereen terug naar de eigen afdeling met het gevoel dat het toch weer niet helemaal is geworden wat het had moeten zijn. Dit is een belangrijk patroon waar Nederlandse organisaties hun grootste rendement op laten liggen. Niet door incompetentie. Niet door slechte bedoelingen. Maar door de onbewuste reflex om verschil weg te masseren in plaats van te benutten. De twee breinsystemen van Daniel Kahneman spelen hierin een cruciale rol. ### Drie veelvoorkomende invalshoeken opnieuw ter discussie: 1. **Hoeveel potentieel laat je liggen bij ‘alignment’?In veel leiderschapsvisies en in veel change-aanpakken wordt alignment als cruciaal benoemd. Maar… wie te vroeg op alignment stuurt, smoort precies datgene waaruit innovatie en betere besluitvorming ontstaan: verschillen tussen mensen! Rationeel kunnen we dat zien met ons bewuste brein. Maar ons onbewuste brein vindt verschil bedreigend. Dat zorgt voor conflict en gedoe. Onderzoek onder 13.000 werkende Nederlanders liet eerder dit jaar zien dat 28 procent denkt dat de productiviteit hoger zou liggen zonder interne conflicten( Randstad). Dat percentage gaat niet over te veel verschil tussen mensen, maar over verschil dat onbewust en onbeheerst onder de oppervlakte suddert in plaats van bewust en constructief op tafel komt. 2. **Hoe handig is het om mensen met weerstand ‘slim mee te nemen’?Leidinggevenden zijn regelmatig gefocust op het meekrijgen van mensen in de gewenste richting. De vraag is welk potentieel je laat liggen als je blijft focussen op het idee dat de ander een ‘ongewenst’ geluid laat horen (of juist niet laat horen). Vaak zie je een impuls waarbij er overtuigd, uitgelegd, beargumenteerd wordt waarom de koers de juiste is. Dit ge-PUSH drukt op het onbewuste verdedigingsmechanisme van de ander en zorgt voor onbewuste sabotage: de ontvanger gaat je onbewust zien als de dreiging waartegen je je moet verzetten. En zelf laat je waarheden liggen die je eigen blinde vlek kleiner hadden kunnen maken. Zodra je er met je bewuste brein( systeem 2 Kahneman) van uitgaat dat de ander een waarheid heeft die op z’n minst de moeite waard is om op tafel te krijgen, verandert er veel. Als je met PULL de waarheid van de ander (op z’n minst tijdelijk) centraal stelt, creëert dat veiligheid, motivatie en beweging: aan beide kanten. De ander gaat je zien als meer waardevol. Jij leert nieuwe waarheden kennen. Bovendien wordt er iets besproken dat anders in de onderstroom bij het koffieautomaat gaat woekeren… Dit vraagt van managers iets ongemakkelijks: stoppen met overtuigen en beginnen met het verkennen van de afwijkende waarheid. Hoe meer waarheden je verzamelt met je bewuste brein, hoe kleiner de impuls wordt om blind te vechten voor je eigen gelijk. 3. **‘We werken al met heldere doelen’De kostbaarste illusie van allemaal. Veel ‘doelen’ in jaarplannen, coalitieakkoorden en strategische documenten zijn geen doelen, maar verkapte plichten of opgepoetste wensen. ‘Een bruisende stad voor iedereen’,‘ een wendbare organisatie’, ‘klantgericht werken’: formuleringen die een wens of richting suggereren, maar in de praktijk geen gedrag sturen. Wezenlijk anders is een doel dat je gezamenlijk formuleert met je bewuste brein. Een doel dat tot stand is gekomen op basis van álle waarheden rondom een vraagstuk. Het laat ook zien waarom organisaties zonder zulke doelen blijven hangen in schijnproductiviteit. ### **Onbewust handelen vanuit PLICHT of WENS** Als we het hebben over ‘doelen’, dan kunnen we kijken door een nieuwe lens: we zien dat mensen onbewust vaak gedreven worden door de drijfveer vanuit een onbewuste motivatiestijl. Motivatiestijl PLICHT (‘eerst inspannen, dan ontspannen’) focust onbewust op _realisme_ en _risico_. De onderliggende drijfveer is ‘nuttig zijn’. Mensen die deze motivatiestijl herkennen, lopen het risico om rond te rennen in een tredmolen die hen langzaam uitput. De ene plicht vervangt de andere. Maar echt verder komen lukt niet. Motivatiestijl WENS (‘eerst ontspannen, dan inspannen’) focust onbewust op _kansen_ en _lonkende perspectieven_. Mensen die deze motivatiestijl herkennen vervangen de initiële wens door een nieuwe zodra het echte werk begint en de taken saai, zwaar of ingewikkeld worden. De ene wens vervangt die andere. Maar echt verder komen lukt niet. Veelal zien we dat mensen met verschillende voorkeuren, meningen of motivatiestijlen elkaars taal niet spreken: ‘Wat ben je toch een zuurpruim!’ (ten aanzien van PLICHT) of ‘Wordt toch eens realistisch! (ten aanzien van WENS). Die meningen over en weer worden geuit met PUSH en zorgen niet alleen voor verwijdering en conflict, maar ook voor onbenut potentieel. Potentieel dat wél aanwezig is in je team, maar niet bewust tot zijn recht mag komen. Simpelweg omdat het onbewuste brein zich afkeert van verschil.  ### **Bewust Succes** Beide stijlen hebben gelijk. Beide stijlen vertegenwoordigen waarde. En beide stijlen zijn onvolledig. Pas wanneer ze bewust worden samengebracht, ontstaat wat we een _DOEL_noemen met het bewuste brein: geen compromis, maar een synthese. De vraag voor de leidinggevende verschuift van _hoe krijg ik mijn mensen op één lijn_ naar _hoe orkestreer ik dat alle stemmen die ertoe doen, ook daadwerkelijk worden gehoord_. ### **Moet je dan altijd iedereen betrekken?** Nee, zeker niet. Helder en duidelijk besluiten of kaders PUSHEN is essentieel voor een leidinggevende. Soms moet een boodschap ‘ingeslikt’ worden. Maar bij de totstandkoming van een doel, het ventileren van de emotie als een kader of besluit niet onderhandelbaar is of bij weerstand is PULL essentieel. Daarmee haal je alle waarheden die leven op tafel en voorkom je dat ze gaan zweven en op elk willekeurig moment weer op poppen. ### **Waarom dit nu relevant is** In een arbeidsmarkt met structurele krapte, een werknemerspopulatie waarvan 1,6 miljoen kampt met burn-outklachten, een groeiende polarisatie die zich verplaatst van de samenleving naar de werkvloer, en een productiviteitsachterstand waar Nederland al jaren mee worstelt, is de boodschap schurend relevant: wie als leidinggevende serieus naar uitvoeringskracht en rendement kijkt, kan niet om de werking van beide breinsystemen heen. ## Nieuw boek:_Van Sabotage naar Succes_ Succes in je werk of team is geen toeval. Vaak is het je onbewuste brein dat stilletjes saboteert. Dat leidt tot onnodig gedoe en tijdverlies. Ontdek in het nieuwe boek hoe je de stille saboteur in elke samenwerking herkent én verslaat. _Spoiler alert_: door jouw twee breinsystemen optimaal voor je te laten werken. Hoe dat precies werkt, lees je in _Van Sabotage naar Succes_. Wil je het boek ontvangen? Order dan nu. [**Boek bestellen**](https://www.subconsciousimpact.com/product/van-sabotage-naar-succes-boek/) [**Download gratis een hoofdstuk**](https://www.subconsciousimpact.com/boek-bestellen/ja-ik-wil-graag-als-een-van-de-eersten-het-boek-van-sabotage-naar-succes-bestellen/maak-kennis-met-van-sabotage-naar-succes-download-gratis-een-hoofdstuk/) ![boek Genieke Hertoghs - Van Sabotage naar Succes cover mockup](https://www.subconsciousimpact. com/wp-content/uploads/2026/03/boek-Genieke-Hertoghs-Van-Sabotage-naar-Succes-cover- mockup-2.jpeg) ## 7 vragen aan Genieke Hertoghs over haar nieuwe boek Van Sabotage naar Succes - Link: https://www.subconsciousimpact.com/7-vragen-aan-genieke-hertoghs-over-haar-nieuwe-boek-van-sabotage-naar-succes/ - Published: 2026-06-16T12:25:12+02:00 - Author: Subconscious Impact ### **‘De mensen die het minst op elkaar lijken, hebben elkaar het hardst nodig’** **_Je hebt het vast een keer meegemaakt. Een vergadering loopt vast. Slimme mensen aan tafel, een goed idee – maar het komt niet van de grond. Iets onzichtbaars blokkeert de boel. [Genieke Hertoghs](https://focuslearningjourneys.nl/sprekers/genieke-hertoghs) heeft een naam voor dat onzichtbare: de onbewuste saboteur._** Hertoghs is gedragsfilosoof, beïnvloedingsexpert en bestsellerauteur – en een van de meest invloedrijke denkers van Nederland op het snijvlak van gedrag en organisatie. In haar nieuwe boek laat ze zien hoe je van onbewuste sabotage naar bewust succes komt, door juist te omarmen wat je het liefst wegwerkt. We spraken haar over polariteit als brandstof, de prijs van onbewust gedoe, en waarom leiders van de toekomst een heel andere lens nodig hebben. **1. Je schreef al veel over wat er onder de oppervlakte speelt. Wat bracht je ertoe om het bewuste brein nu ook een hoofdrol te geven? “Tot nu toe heb ik me vooral gefocust op het onbewuste brein – hoe dat ons gedrag stuurt zonder dat we het doorhebben. In _Van Sabotage naar Succes_ komt daar het bewuste brein bij. Kahneman noemt het systeem 2: trager, rationeler, maar krachtig als je het bewust inzet. Het zijn twee systemen, en het loont om te weten welk systeem wat doet en wanneer je ze idealiter inzet. De kern van het boek is eigenlijk een nieuwe lens op menselijk gedrag. Waarom saboteren we onszelf en elkaar, vaak zonder dat we het beseffen? Om dat inzichtelijk te maken werk ik met veel sprekende voorbeelden. Je gaat zien dat het verschil niet in de mensen zit. Het zit in het systeem dat op dat moment actief is.” Meer inspiratie van Genieke Hertoghs? Genieke geeft een college in de **collegereeks Psychologie voor Managers**. Vorig jaar werd haar college** beoordeeld met een 9,1**! In september start er weer een nieuwe editie, mét Genieke. Daar kun je nog bij zijn. [**Bekijk hier het programma**](https://focuslearningjourneys.nl/programma/psychologie-voor-managers#inhoud)**.** **2. Je hebt het over polariteit als brandstof – maar het onbewuste brein ervaart verschil als bedreiging. Hoe doorbreek je dat patroon?** “Ons brein ziet verschil van nature als gevaar. Evolutionair is dat logisch, maar voor organisaties kan het desastreus uitpakken. De sleutel is niet om een ander te overtuigen of te polderen. De sleutel is om alle verschillen actief podium te geven, zodat het goud ervan maximaal benut kan worden. In mijn boek beschrijf ik de perceptiepiramide: van polariteit als slagveld naar polariteit als bondgenoot. Op dat hoogste niveau verandert de vraag fundamenteel. Niet langer: hoe overtuig ik de ander? Maar: wat kunnen we samen zien dat we _alleen_ nooit hadden gezien? De mensen die het minst op elkaar lijken, hebben elkaar het hardst nodig om succes neer te zetten. En met succes bedoel ik iets wat je wezenlijk verder brengt als team of organisatie dan waar je nu staat.” **3. Wat kost het een organisatie als polariteit niet bewust wordt benut – maar onbewust blijft sudderen?** “De prijs van onbewuste sabotage is veel groter dan de meeste leiders vermoeden. Die onbewuste sabotage zorgt ervoor dat er enorm veel efficiencyverlies ontstaat, dat werkgeluk verloren gaat en dat we eindeloos tijd kwijt zijn aan gedoe, conflicten en het terugdraaien van besluiten. En ik denk dat we ons dat niet meer kunnen permitteren. De cijfers laten zien hoe groot die prijs werkelijk is. Medewerkers besteden gemiddeld 2,8 uur per week aan conflicten, managers verliezen een aanzienlijk deel van hun tijd aan interpersoonlijke spanningen en wereldwijd was in 2024 slechts 21 procent van de werknemers betrokken bij het werk. Gallup schat de kosten van lage betrokkenheid op 8,9 biljoen dollar per jaar. Het pijnlijke is dat deze conflicten zelden over de inhoud gaan. Ze gaan over macht, autonomie, veiligheid en waardering. Over twee roodgloeiende amygdala’s die elkaar bestoken vanuit onbewuste programmering. Dat is de keerzijde van onderdrukte polariteit. Wat brandstof voor groei had kunnen zijn, verandert in een sluimerende onderstroom.” **4. Je introduceert de motivatiestijlen PLICHT en WENS. Wat maakt dit anders dan een gewoon persoonlijkheidsmodel?** “Ik kijk niet naar mensen als labels of hokjes, maar als collectief kapitaal. PLICHT en WENS zijn geen persoonlijkheidstypen die tegenover elkaar staan; het zijn complementaire krachten die elkaar nodig hebben. PLICHT-denkers brengen structuur, betrouwbaarheid en oog voor risico’s. WENS-denkers brengen visie, vernieuwing en nieuwe mogelijkheden. Samen zien ze meer dan ieder afzonderlijk ooit zou kunnen. Als je snapt dat al die onbewuste voorkeuren van de mensen in je team allemaal een stukje hebben van datgene wat je nodig hebt om naar een bewust doel te komen, dan merk je in één keer: o, het is eigenlijk helemaal niet zo ingewikkeld.” **5. Wat gebeurt er met een organisatie als de top vooral bestaat uit mensen die hetzelfde denken?** “Een van de grootste risico’s voor organisaties ontstaat wanneer één motivatiestijl de boventoon gaat voeren. Dan stapelen blinde vlekken zich op. Risico’s worden niet gezien, kansen worden gemist en de organisatie raakt uit balans. Mensen hebben geen slechte bedoelingen, maar er ontstaat een systeem dat zichzelf voortdurend bevestigt. Dat zie je ook terug in de samenstelling van de top. Een bestuur vol PLICHT-denkers wordt vaak betrouwbaar en zorgvuldig, maar kan moeite hebben om in beweging te komen. Een top vol WENS-denkers zit juist vol ambitie en ideeën, maar loopt het risico te blijven hangen in plannen zonder uitvoering. De oplossing zit niet in het wegwerken van één stijl, maar in het bewust benutten van de verschillen. Dan wordt verschil geen bron van frustratie, maar een bron van succes.” **6. Waarom is conflict soms juist een teken van een gezonde cultuur?** “Veel organisaties investeren in het voorkomen van conflict, maar daarmee missen ze vaak juist de waarde ervan. Zonder wrijving geen scherpte. Zonder verschil geen innovatie. De vraag is daarom niet hoe je conflict voorkomt, maar hoe je het productief maakt. Voor mij is conflict dan ook geen probleem dat opgelost moet worden, maar een signaal om aandachtig naar te kijken. Juist daar waar het schuurt, ligt vaak het grootste potentieel om van elkaar te leren, beter samen te werken en als team verder te groeien.” **7. Voor wie is dit boek bedoeld – en waarom juist nu?** “Dit boek is een oproep aan iedereen die mensen in beweging brengt of dat nu gaat om verandering, cultuurontwikkeling of goed werkgeverschap. Want aan alle kanten worden de vraagstukken complexer. Alles moet met minder geld, minder capaciteit. Dat vraagt een paradigmaverandering van leiders. Uiteindelijk draait het steeds meer om de mensen die de dingen voor elkaar krijgen. Juist daarom is dit onderwerp ook zo relevant in een tijd waarin AI een steeds grotere rol speelt. Dit is precies wat ons onderscheidt van computers: menselijk gedrag, emoties en het vermogen om potentieel in anderen te zien en te ontsluiten. Als dat potentieel eenmaal zichtbaar is, kan AI helpen om oplossingen te bedenken. Maar het vermogen om dat potentieel naar boven te halen – dat zie ik als de taak van de nieuwe leider.” Meer inspiratie van Genieke Hertoghs? Genieke geeft een college in de **collegereeks Psychologie voor Managers**. Vorig jaar werd haar college** beoordeeld met een 9,1**! In september start er weer een nieuwe editie, mét Genieke. Daar kun je nog bij zijn. [ **Bekijk hier het programma**](https://focuslearningjourneys.nl/programma/psychologie-voor-managers#inhoud)**.** Wil je het boek nú al in eigen handen? Je kunt het ook bestellen in onze [webwinkel](https://www.subconsciousimpact.com/product/van-sabotage-naar-succes-boek/). ## Het beste van twee breinsystemen aan het werk - Link: https://www.subconsciousimpact.com/het-beste-van-twee-breinsystemen-aan-het-werk/ - Published: 2026-05-27T07:12:00+02:00 - Author: Subconscious Impact Het verschil dat je in je team probeert glad te strijken, is precies waar je potentieel zit De vergadering: de ene helft van het MT ziet kansen, schetst lonkende perspectieven, wil door. De andere helft ziet risico’s, vraagt om analyses, wil eerst de uitvoering van het vorige plan op orde. Aan het eind van de vergadering is er gepolderd, een compromis geformuleerd waar mensen een hard hoofd in hebben en gaat iedereen terug naar de eigen afdeling met het gevoel dat het toch weer niet helemaal is geworden wat het had moeten zijn. Dit is een belangrijk patroon waar Nederlandse organisaties hun grootste rendement op laten liggen. Niet door incompetentie. Niet door slechte bedoelingen. Maar door de onbewuste reflex om verschil weg te masseren in plaats van te benutten. De twee breinsystemen van Daniel Kahneman spelen hierin een cruciale rol. ### Drie veelvoorkomende invalshoeken opnieuw ter discussie: 1. **Hoeveel potentieel laat je liggen bij ‘alignment’?In veel leiderschapsvisies en in veel change-aanpakken wordt alignment als cruciaal benoemd. Maar… wie te vroeg op alignment stuurt, smoort precies datgene waaruit innovatie en betere besluitvorming ontstaan: verschillen tussen mensen! Rationeel kunnen we dat zien met ons bewuste brein. Maar ons onbewuste brein vindt verschil bedreigend. Dat zorgt voor conflict en gedoe. Onderzoek onder 13.000 werkende Nederlanders liet eerder dit jaar zien dat 28 procent denkt dat de productiviteit hoger zou liggen zonder interne conflicten( Randstad). Dat percentage gaat niet over te veel verschil tussen mensen, maar over verschil dat onbewust en onbeheerst onder de oppervlakte suddert in plaats van bewust en constructief op tafel komt. 2. **Hoe handig is het om mensen met weerstand ‘slim mee te nemen’?Leidinggevenden zijn regelmatig gefocust op het meekrijgen van mensen in de gewenste richting. De vraag is welk potentieel je laat liggen als je blijft focussen op het idee dat de ander een ‘ongewenst’ geluid laat horen (of juist niet laat horen). Vaak zie je een impuls waarbij er overtuigd, uitgelegd, beargumenteerd wordt waarom de koers de juiste is. Dit ge-PUSH drukt op het onbewuste verdedigingsmechanisme van de ander en zorgt voor onbewuste sabotage: de ontvanger gaat je onbewust zien als de dreiging waartegen je je moet verzetten. En zelf laat je waarheden liggen die je eigen blinde vlek kleiner hadden kunnen maken. Zodra je er met je bewuste brein( systeem 2 Kahneman) van uitgaat dat de ander een waarheid heeft die op z’n minst de moeite waard is om op tafel te krijgen, verandert er veel. Als je met PULL de waarheid van de ander (op z’n minst tijdelijk) centraal stelt, creëert dat veiligheid, motivatie en beweging: aan beide kanten. De ander gaat je zien als meer waardevol. Jij leert nieuwe waarheden kennen. Bovendien wordt er iets besproken dat anders in de onderstroom bij het koffieautomaat gaat woekeren… Dit vraagt van managers iets ongemakkelijks: stoppen met overtuigen en beginnen met het verkennen van de afwijkende waarheid. Hoe meer waarheden je verzamelt met je bewuste brein, hoe kleiner de impuls wordt om blind te vechten voor je eigen gelijk. 3. **‘We werken al met heldere doelen’De kostbaarste illusie van allemaal. Veel ‘doelen’ in jaarplannen, coalitieakkoorden en strategische documenten zijn geen doelen, maar verkapte plichten of opgepoetste wensen. ‘Een bruisende stad voor iedereen’,‘ een wendbare organisatie’, ‘klantgericht werken’: formuleringen die een wens of richting suggereren, maar in de praktijk geen gedrag sturen. Wezenlijk anders is een doel dat je gezamenlijk formuleert met je bewuste brein. Een doel dat tot stand is gekomen op basis van álle waarheden rondom een vraagstuk. Het laat ook zien waarom organisaties zonder zulke doelen blijven hangen in schijnproductiviteit. ### **Onbewust handelen vanuit PLICHT of WENS** Als we het hebben over ‘doelen’, dan kunnen we kijken door een nieuwe lens: we zien dat mensen onbewust vaak gedreven worden door de drijfveer vanuit een onbewuste motivatiestijl. Motivatiestijl PLICHT (‘eerst inspannen, dan ontspannen’) focust onbewust op _realisme_ en _risico_. De onderliggende drijfveer is ‘nuttig zijn’. Mensen die deze motivatiestijl herkennen, lopen het risico om rond te rennen in een tredmolen die hen langzaam uitput. De ene plicht vervangt de andere. Maar echt verder komen lukt niet. Motivatiestijl WENS (‘eerst ontspannen, dan inspannen’) focust onbewust op _kansen_ en _lonkende perspectieven_. Mensen die deze motivatiestijl herkennen vervangen de initiële wens door een nieuwe zodra het echte werk begint en de taken saai, zwaar of ingewikkeld worden. De ene wens vervangt die andere. Maar echt verder komen lukt niet. Veelal zien we dat mensen met verschillende voorkeuren, meningen of motivatiestijlen elkaars taal niet spreken: ‘Wat ben je toch een zuurpruim!’ (ten aanzien van PLICHT) of ‘Wordt toch eens realistisch! (ten aanzien van WENS). Die meningen over en weer worden geuit met PUSH en zorgen niet alleen voor verwijdering en conflict, maar ook voor onbenut potentieel. Potentieel dat wél aanwezig is in je team, maar niet bewust tot zijn recht mag komen. Simpelweg omdat het onbewuste brein zich afkeert van verschil.  ### **Bewust Succes** Beide stijlen hebben gelijk. Beide stijlen vertegenwoordigen waarde. En beide stijlen zijn onvolledig. Pas wanneer ze bewust worden samengebracht, ontstaat wat we een _DOEL_ noemen met het bewuste brein: geen compromis, maar een synthese. De vraag voor de leidinggevende verschuift van _hoe krijg ik mijn mensen op één lijn_ naar _hoe orkestreer ik dat alle stemmen die ertoe doen, ook daadwerkelijk worden gehoord_. ### **Moet je dan altijd iedereen betrekken?** Nee, zeker niet. Helder en duidelijk besluiten of kaders PUSHEN is essentieel voor een leidinggevende. Soms moet een boodschap ‘ingeslikt’ worden. Maar bij de totstandkoming van een doel, het ventileren van de emotie als een kader of besluit niet onderhandelbaar is of bij weerstand is PULL essentieel. Daarmee haal je alle waarheden die leven op tafel en voorkom je dat ze gaan zweven en op elk willekeurig moment weer op poppen. ### **Waarom dit nu relevant is** In een arbeidsmarkt met structurele krapte, een werknemerspopulatie waarvan 1,6 miljoen kampt met burn-outklachten, een groeiende polarisatie die zich verplaatst van de samenleving naar de werkvloer, en een productiviteitsachterstand waar Nederland al jaren mee worstelt, is de boodschap schurend relevant: wie als leidinggevende serieus naar uitvoeringskracht en rendement kijkt, kan niet om de werking van beide breinsystemen heen. ![](https://www.managementsite.nl/resized/2026/05/9789082579987_front.jpg_1000x1000_nocrop. webp) > [**_Genieke Hertoghs, Van Sabotage naar Succes. Het beste van twee breinsystemen aan het werk. Commotion Publishing, juni 2026. _**](https://www.bruna.nl/boeken/van-sabotage-naar-succes-9789082579987) > _Fons Trompenaars – internationaal bekend om zijn werk over dilemmaverzoening > in organisaties – vat het scherp samen: ‘De meest lerende organisaties zijn zelden > degene die kiezen voor het één of het ander; zij zijn degene die het beste van > tegengestelde krachten weten te verzoenen.’_ ##### Gerelateerde artikelen [Team ontwikkeling25 nov.‘25De spookharmonie van het ManagementTeamAlbert van Duijn2480](https://www.managementsite.nl/de-spookharmonie-van-het-mt) --- [Team ontwikkeling9 jan.‘12Succesvolle samenwerking in een teamActueel MNGMNTST114622](https://www.managementsite.nl/succesvol-samenwerking-teamvorming) [Collegereeks VerandermanagementJe veranderplan klopt, maar gedrag blijft achter. Ontdek hoe je écht het verschil maakt. Met topdocenten als dr. Arend Ardon, dr. Ben Tiggelaar en drs. Genieke Hertoghs.Nú met € 500 vroegboekkorting. 9 colleges | direct toepasbaar | inclusief boekenpakket](https://focuslearningjourneys.nl/programma/verandermanagement?utm_source=ManagementSite&utm_medium=referral&utm_campaign=artikel-het-verander-proces-stagneert#aanleiding) [https://www.managementsite.nl/twee-breinsystemen-aan-het-werk](https://www.managementsite.nl/twee-breinsystemen-aan-het-werk) ## Jij wil thuiswerken, je manager wil dat je naar kantoor komt. En nu? - Link: https://www.subconsciousimpact.com/jij-wil-thuiswerken-je-manager-wil-dat-je-naar-kantoor-komt-en-nu/ - Published: 2026-05-01T10:28:21+02:00 - Author: Subconscious Impact